Muitas pessoas gostam de escrever histórias inspiradoras sobre a ascensão de um vendedor júnior a um diretor de vendas. Mas, francamente, para nós, da área de comércio exterior das gerações pós-80 e 90, isso não é um grande roteiro. É mais um produto da nossa época. Afinal, muitos dos nossos colegas que realmente aproveitaram as oportunidades daquela era de ouro já abriram suas próprias empresas e se tornaram chefes. Nesse contexto, o que realmente significa o título de "Diretor de Vendas"?
Então, não quero escrever uma história de sucesso pessoal. O que eu prefiro escrever é sobre o que vi e o que me transformou durante essas duas décadas testemunhando o rápido crescimento das exportações chinesas. Isso talvez seja mais interessante.
Capítulo 1: Navegando (2005-2011) – Aprendendo a Voar na Era de Ouro do Comércio Exterior
Em 2005, me formei na universidade e voltei para minha cidade natal, Shunde. Essa pequena cidade, que se transformava rapidamente com a urbanização, estava passando de uma paisagem bucólica de "tanques de peixes com diques de amoreiras" para uma base de produção de eletrodomésticos e móveis de renome nacional. Era uma época em que "se você ousasse se aventurar, poderia se tornar um chefe".
Meu objetivo era claro: como estudante de comércio internacional, eu queria trabalhar com vendas no comércio exterior.
No entanto, sem experiência, enfrentei rejeições constantes. Meu primeiro empregoA vaga que consegui, concedida por um chefe relutante, era de auxiliar de processamento de pedidos. Eu era diligente, mesmo que isso significasse esperar os contêineres serem carregados até meia-noite e depois pedalar 20 minutos até em casa. Mas, algumas semanas depois, percebi que era um cargo de "pseudo-comércio exterior" — todos os pedidos vinham de empresas comerciais nacionais. Isso representava um beco sem saída para minhas ambições, então pedi demissão sem hesitar.
Meu segundo empregoE minha verdadeira iniciação no comércio exterior aconteceu de forma bastante dramática. Um telefonema, uma entrevista de menos de um minuto com duas perguntas—“Qual é o seu signo do zodíaco?” e “Qual é o seu nível de inglês?”—e fui contratada por um chefe carismático, adepto do feng shui, com o dobro do meu salário anterior.
Esse foi o meu time favorito de todos os tempos, sem exceção.
Minha mentora, Irmã A, era meticulosa e me ensinou tudo do zero. Como os computadores não eram comuns na época, minha digitação era lenta. Comecei a chegar uma hora mais cedo todos os dias só para praticar. Ela corrigia meus e-mails pacientemente e me ensinava a dar seguimento aos pedidos. Sob sua orientação, passei de teórica a profissional experiente.
O comércio exterior naquela época era incrivelmente fácil. Contanto que oferecêssemos um preço, podíamos vender o produto, mesmo que não fosse nosso e não tivéssemos vantagem de preço. Desde que as mercadorias enviadas correspondessem às fotos — e não estivéssemos enviando pedras no contêiner — os clientes faziam novos pedidos. Dependíamos de e-mails e, ocasionalmente, de um fax, e os pedidos simplesmente não paravam de chegar. Era realmente a "era de ouro" do comércio exterior.
Naquela equipe simples e dedicada, éramos como uma família. Comíamos juntos, fazíamos compras juntos e trabalhávamos juntos até altas horas da noite. Estávamos todos focados em um único objetivo e, quando nos saíamos bem, os bônus eram generosos. O chefe confiava em nós, nos dando orientação, mas também liberdade, fazendo-nos sentir que estávamos lutando por nossa própria causa. Em poucos anos, a empresa cresceu de 50 para mais de 200 pessoas. Embora as condições favoráveis da época tenham sido um fator importante, uma equipe positiva e unida foi, sem dúvida, a chave para o sucesso.
Após cinco anos, eu saí. Tinha atingido o limite da minha carreira e o estilo de gestão da empresa não havia acompanhado a sua evolução. O declínio era inevitável. Alguns anos depois, ela faliu. Mas essa experiência, e essas pessoas, continuam sendo as minhas lembranças mais queridas.
Capítulo 2: O Ponto de Virada (2013-Presente) – Ingressando na Indústria de Máquinas de Embalagem e Testemunhando uma Transformação Corporativa “Rashomon”
Após uma breve experiência de dois anos como comprador, percebi que preferia o desafio das vendas. Em 2013, escolhi um campo totalmente novo: a indústria de máquinas de embalagem.
Fui atraído pela proposta de recrutamento: "Fabricamos máquinas que poucos na China produzem, e nossa tecnologia é a número um do setor." Eu não tinha experiência relevante, mas com muita determinação, passei por duas rodadas de entrevistas e consegui o emprego.
No entanto, o que me aguardava era uma situação complexa e confusa.
A empresa estava em crise administrativa. O novo gerente geral era um parente próximo do dono, e sua primeira tarefa foi "limpar a casa" e consolidar o controle sobre o departamento de vendas. Quando entrei, o diretor de vendas anterior tinha acabado de sair. Dos três membros da equipe de vendas internacionais, um já havia se demitido, e os outros dois saíram em menos de três meses após minha chegada. Ficou claro que fui contratado como um "reserva" para assumir o cargo.
Se meu primeiro emprego foi minha "escola primária profissional", este emprego foi minha "universidade profissional". Foi meu primeiro mergulho profundo nas duras realidades da política corporativa. Anos depois, um drama corporativo semelhante se repetiu quando outro parente foi trazido para assumir o cargo. O resultado foi previsível: a pessoa mais próxima da autoridade máxima vence.
Como fui contratado pela gestão anterior, minha posição foi desconfortável desde o início. A nova liderança me deu a oportunidade de mudar de lado, mas eu a ignorei. Sempre acreditei que meu valor reside nas minhas habilidades, e não no lado em que estou. Em vez de me deixar consumir pelas disputas internas de poder, preferi me concentrar no desenvolvimento de mercados e no aprendizado da tecnologia de balanças multicabeças e Máquinas de formação, enchimento e selagem vertical (VFFS), ume a sensação de realização ao vender cada unidade.
Ouvir um cliente dizer: "Sua máquina funciona perfeitamente", é o que realmente me deixa feliz.
Capítulo 3: Traçando um Novo Rumo (2021-Presente) – As Duras Verdades da “Segunda Curva”
Depois de sair daquela empresa complexa, entrei para uma empresa de peças de máquinas com um negócio principal estável que buscava desenvolver uma nova linha de produtos. Para ser honesto, eu sempre quis voltar a vender máquinas completas também, mas as oportunidades eram escassas. Escolhi esta empresa porque as palavras do proprietário me intrigaram: “Este novo projeto está estagnado há 10 anos. Ninguém consegue tirá-lo do papel. Quer tentar?”
Uma tarefa difícil — despertou meu espírito competitivo. Mais importante ainda, confirmei que ele era filho único e que só tinha um filho. Isso, pelo menos, me ajudaria a evitar o tipo de briga familiar que eu mais temia.
No entanto, ao me aprofundar no assunto, descobri que por trás desse "projeto estagnado" existiam diversos problemas estratégicos sistêmicos.
1. A ideia errônea da “segunda curva”
O raciocínio do proprietário era típico: quando o negócio principal atinge um limite de crescimento, ele lança uma nova linha de produtos para ganhar novo impulso. Parece lógico. O problema é:
- Isso é seu novo produto, não do mercado: Qualquer produto que já esteja circulando no mercado é um "produto antigo". Você não está entrando em um oceano azul; você está mergulhando em um oceano vermelho-sangue.
- Um mercado grande ≠ uma grande oportunidade para você: O proprietário se sentiu atraído pelo público mais amplo do mercado de peças em comparação com seu negócio principal. Mas um mercado maior significa concorrentes mais fortes e consolidados. Por que um cliente deveria abandonar seus fornecedores antigos por um recém-chegado?
Isso me levou a uma pergunta profunda: ao desenvolver uma segunda curva de aprendizado, uma empresa não deve simplesmente perguntar: "Consigo fazer isso?". Ela deve primeiro perguntar: "Por que alguém me escolheria?".
2. A Ausência de Competências Essenciais
O novo projeto utilizou as mesmas equipes da primeira linha de produtos para tecnologia, compras, produção e vendas. Isso foi um erro fatal. Esperar o máximo retorno com o mínimo investimento é uma ilusão.
- O Buraco Negro da TecnologiaA equipe não sabia nada sobre as novas peças — em quais máquinas elas eram usadas, sua função principal, as dificuldades de produção, os pontos problemáticos dos produtos existentes no mercado ou os padrões de teste de qualidade.
- A incompatibilidade de capacidadesPedir a uma equipe familiarizada com um produto antigo para lidar com um campo completamente novo não é apenas ineficaz, mas também um desperdício de recursos.
3. Um estilo de gestão que destrói o moral
O estilo de gestão da empresa era de "tolerância zero" — cometa um erro e você será multado. Para um novo projeto que exigia constantes tentativas e erros, isso foi catastrófico. Levou diretamente a uma mentalidade generalizada de "se eu não fizer nada, não cometo erros e não sou multado". O moral despencou e a equipe passou a nutrir ressentimento pelo projeto.
4. Falta de comprometimento da liderança
O proprietário não estava totalmente empenhado no novo projeto. Seu foco principal permanecia na antiga linha de produtos, e sua atitude em relação às dificuldades do novo projeto era de ignorância e evasão. Por trás disso, havia uma falta de comprometimento real. Se o fundador não está totalmente comprometido, como se pode esperar que a equipe lute pelo projeto?
Embora eu tenha conseguido conquistar alguns novos clientes do zero, a base do projeto era instável — longos prazos de entrega, qualidade irregular e uma gama de produtos limitada — o que tornava impossível manter o ritmo. Aconselhei o proprietário: ou apostávamos tudo ou corríamos o risco de perder tudo. Ele não concordou. Por fim, nos separamos. Eu havia protegido os interesses dele da maneira que, na minha opinião, era a melhor possível.
Alguns resumos e reflexões**
- Sobre a Evolução dos Métodos de Vendas: O mercado de comércio exterior começou a se reorganizar por volta de 2010. No início, bastava ter uma conta de Fornecedor Ouro no Alibaba para ganhar dinheiro. Em 2015, os dividendos da plataforma diminuíram e as empresas passaram a frequentar feiras internacionais. Em 2017, comecei a experimentar com um site independente (SEO do Google). Embora tenha abandonado o projeto por falta de conhecimento técnico, os resultados foram promissores. Até hoje, acredito firmemente que uma combinação de “Exposições + Site Independente + Divulgação Proativa” é a estratégia de promoção mais eficaz para empresas B2B.
- Sobre o ambiente de trabalho e a gestãoNem tudo que você vê é a verdade. Se me perguntarem de que tipo de pessoa eu mais tenho medo, eu diria que é aquela que não segue as regras. De que tipo de empresa eu mais tenho medo? Uma empresa cujo objetivo não é o desempenho. E de que tipo de empresa familiar eu mais tenho medo? Aquela que destrói seus membros abertamente e parece gostar disso.
Essa experiência me ensinou algumas lições profundas:
- O sucesso em vendas é fundamentalmente o sucesso da equipe.Sem um produto robusto, suporte técnico e logístico sólido, mesmo o melhor vendedor fica impotente.
- No mundo dos negócios, às vezes, o que importa mais é a estratégia do que o caráter.Bondade e trabalho árduo são importantes, mas sem a direção estratégica correta, todo esse esforço pode ser em vão.
Não existe empresa perfeita no mundo. Ao longo desses vinte anos, minha mentalidade se tornou cada vez mais tranquila. Aprendi a aceitar a imperfeição e a me recusar a ser consumido por atritos internos. O melhor caminho a seguir é continuar aprendendo, continuar crescendo e focar no que você pode controlar.
Que experiências e aprendizados inesquecíveis você adquiriu em sua carreira? Compartilhe nos comentários.