Se os Estados Unidos são o rei do consumo de máquinas de embalagem na América do Norte, o Brasil é o indiscutível "gigante sul-americano". O mercado aqui é vasto, os clientes são entusiasmados, mas também repleto de desafios inesperados.
Hoje, quero compartilhar uma experiência que aconteceu no Brasil e que ainda me deixa extremamente envergonhada e impotente: como um pedido que estava quase assinado desapareceu bem diante dos meus olhos.
Primeira exploração do Brasil: calor e oportunidade
Na minha primeira viagem ao Brasil, visitei principalmente São Paulo e Curitiba. Antes de partir, imaginei que veria pessoas jogando futebol por toda parte nas ruas, mas não vi uma sequer. É como muitos estrangeiros que pensam que todo chinês sabe kung fu — um estereótipo interessante.
O cordialidade Os clientes brasileiros me impressionaram profundamente. Eles são muito solícitos. Mesmo que não tenham planos de trocar de fornecedor no momento, ainda assim te recebem com cortesia e explicam seus motivos. Cheguei a encontrar um antigo cliente que, ao me ver andando sozinho na rua à noite, me repreendeu com a mesma veemência de um pai: “Você pode me dizer se tiver dificuldades, mas não pode andar sozinho na rua à noite. Eu sou seu pai no Brasil!”. Esse momento emocionante permanece inesquecível até hoje.
Nesse ambiente amigável, entrei em contato com uma empresa local de máquinas de embalagem. O chefe C era um homem competente na casa dos 30 anos, e L, responsável pelas compras, era um senhor experiente na casa dos 60. Depois de várias visitas ao estande deles na feira, finalmente concordaram em me deixar visitar a fábrica em Curitiba.
A visita transcorreu sem problemas. Tivemos uma conversa agradável e o cliente até nos ofereceu um autêntico churrasco brasileiro. Pelos equipamentos em sua fábrica, ficou claro que eles também haviam sido clientes da nossa matriz no passado, mas depois migraram para o nosso principal concorrente. O Sr. L disse francamente que tiveram uma experiência desagradável com a nossa matriz e que a consideravam "pouco confiável". Isso lançou as bases para a nossa cooperação subsequente.
O oposto da fábrica do nosso cliente brasileiro.
Acordo finalizado: da alegria ao raio
Dois ou três meses depois de voltar para casa, recebi um e-mail do chefe C. Ele me disse que ele e o chefe dele estavam se preparando para ir à China inspecionar fornecedores, e nós éramos um dos principais alvos da visita. Contive minha empolgação e os busquei no aeroporto de Guangzhou.
Desta vez, estávamos muito bem preparados. Os clientes puderam constatar a solidez da empresa e expressaram grande satisfação. Naquele mesmo dia, decidiram fazer o primeiro pedido conosco. Mas a condição era que pagassem parte do sinal em dinheiro no local, com o restante a ser pago após a produção das máquinas.
Essa condição era razoável. Consultei imediatamente meus superiores e o departamento financeiro e recebi respostas afirmativas. No entanto, no dia seguinte, o departamento financeiro mudou repentinamente de posição. Eles me obrigaram a levar os clientes ao banco e depositar pessoalmente o dinheiro na conta da empresa, alegando preocupação com o "recebimento de notas falsas".
Essa exigência foi como jogar um balde de água fria na cabeça dos clientes. Do ponto de vista do cliente, senti uma forte desconfiança. Expliquei ao departamento financeiro que os clientes tinham vindo de tão longe e trazido dinheiro vivo — essa era a maior demonstração de sinceridade. Mas o departamento financeiro insistiu que, como uma empresa de capital aberto, as contas precisavam estar em ordem. E se recebêssemos notas falsas, ou se o cliente pegasse o recibo alguns dias depois e dissesse que recebemos o dinheiro, mas não enviamos as mercadorias — quem assumiria essa responsabilidade?
Mais absurdo ainda, o balcão de câmbio do banco já havia fechado naquele horário. O departamento financeiro chegou a suspeitar que o cliente "tenhou de propósito o horário de fechamento do banco para sacar o dinheiro e cometer fraude".De um lado, a empresa enfatizava repetidamente "processo" e "risco"; do outro, um cliente cuja expressão facial se tornava cada vez mais desagradável. Preso no meio, expliquei tudo, mas estava impotente. Finalmente, o Chefe C, furioso, pegou de volta a pilha de dólares americanos da mesa, levantou-se e proferiu uma declaração que me deixou profundamente envergonhado:
"Viajei mais de 30 horas e cruzei 19.000 quilômetros para te encontrar. Seu chefe não apareceu do começo ao fim, e agora você está indeciso sobre aceitar ou não o pagamento em dinheiro. Você não tem sinceridade nenhuma!"
Assim, sem mais nem menos, o cliente foi embora. Aquela pilha de dólares americanos em cima da mesa se tornou a maior ironia da minha carreira em comércio exterior.
Análise e reflexão: quem sabotou este acordo?
Como era de se esperar, depois disso, por mais que eu tentasse contatá-los, nunca mais recebi uma resposta.
Até hoje, ainda reflito sobre isso: Estava eu errado?
Sim, tive problemas. Se eu tivesse sido mais decisivo na época, mesmo que isso significasse oferecer uma garantia pessoal de que, se o dinheiro fosse falso, o valor seria descontado do meu salário, esse negócio poderia ter sido fechado. Perdi muito tempo discutindo com processos inflexíveis e me esqueci dos sentimentos do cliente.
Mas o problema mais profundo reside em cultura e gestão da empresa.
1.Burocracia e falta de respeitoCom exceção de alguns poucos clientes de grande porte, o chefe se recusa a receber qualquer pessoa pessoalmente. Essa atitude arrogante demonstra uma falta básica de respeito pelos clientes desde o início.
2.Compartimentalização departamental e transferência de culpaCada um protege cuidadosamente seu próprio "território", pensando não em como fazer a empresa crescer, mas em como evitar assumir responsabilidades. O departamento financeiro transfere o risco para o departamento de vendas, que fica no meio do fogo cruzado, e no fim das contas, o que se sacrifica é o cliente e o pedido.
3.Aversão absoluta ao riscoNunca há lucro garantido de 100% nos negócios. Depois de analisar e inspecionar o cliente, por que não podemos depositar a confiança mais básica? Para evitar o "risco" de um depósito de algumas dezenas de milhares de RMB, pagamos o custo irrecuperável de visitas de campo e recepção, bem como o alto custo de um potencial cliente de longo prazo.
Essa história é um microcosmo de muitas empresas daquela época. Quando os processos internos têm prioridade sobre a experiência do cliente, quando o desejo de evitar riscos é mais forte do que a vontade de fechar negócios, a perda de clientes torna-se inevitável.
- Como você encara esse incidente de "negócio perdido"? Se você estivesse no meu lugar, como teria lidado com a situação? Na sua empresa, o que prevalece é o "processo" ou o "cliente"? Compartilhe sua opinião nos comentários.