Nhiều người thích viết những câu chuyện truyền cảm hứng về hành trình từ nhân viên bán hàng cấp thấp lên giám đốc bán hàng. Nhưng thành thật mà nói, đối với những người làm trong ngành ngoại thương như chúng tôi từ thế hệ sau thập niên 80 và 90, đây không phải là một kịch bản hoành tráng. Nó chỉ là sản phẩm của thời đại chúng ta. Suy cho cùng, nhiều đồng nghiệp của chúng tôi, những người thực sự nắm bắt được cơ hội của thời kỳ hoàng kim đó, đã từ lâu thành lập công ty riêng và trở thành sếp. Trong bối cảnh đó, chức danh "Giám đốc Bán hàng" thực sự có ý nghĩa gì?
Vậy nên, tôi không muốn viết về thành công cá nhân. Điều tôi muốn viết là những gì tôi đã thấy và những gì đã thay đổi tôi trong suốt hai thập kỷ chứng kiến sự tăng trưởng xuất khẩu chóng mặt của Trung Quốc. Có lẽ điều đó sẽ thú vị hơn.
Chương 1: Ra khơi (2005-2011) – Học cách bay trong thời kỳ hoàng kim của ngoại thương
Năm 2005, tôi tốt nghiệp đại học và trở về quê hương Thuận Đức. Thành phố nhỏ bé này, với sự chuyển mình nhanh chóng nhờ đô thị hóa, đang chuyển mình từ một vùng quê yên bình với những “ao cá bờ ruộng” thành một cơ sở sản xuất đồ gia dụng và nội thất nổi tiếng toàn quốc. Đó là thời đại mà “dám dấn thân, dám làm, dám làm”.
Mục tiêu của tôi rất rõ ràng: với chuyên ngành thương mại quốc tế, tôi muốn làm việc trong lĩnh vực bán hàng ngoại thương.
Tuy nhiên, vì không có kinh nghiệm nên tôi liên tục bị từ chối. Công việc đầu tiên của tôiĐược sếp miễn cưỡng chấp thuận, tôi làm nhân viên xử lý đơn hàng. Tôi rất siêng năng, dù phải chờ container chất lên tàu đến tận nửa đêm rồi đạp xe về nhà mất 20 phút. Nhưng sau vài tuần, tôi nhận ra đó chỉ là một công việc "ngoại thương giả tạo" - tất cả đơn hàng đều đến từ các công ty thương mại trong nước. Đây là ngõ cụt cho tham vọng của tôi, nên tôi đã quyết định từ chức.
Công việc thứ hai của tôiVà sự khởi đầu thực sự của tôi vào ngành ngoại thương diễn ra khá đột ngột. Một cuộc điện thoại, một cuộc phỏng vấn chưa đầy một phút với hai câu hỏi—“Cung hoàng đạo của bạn là gì?” và “Trình độ tiếng Anh của bạn thế nào?”—và tôi được một ông chủ có sức thu hút và tin vào phong thủy thuê với mức lương gấp đôi mức lương trước đây của tôi.
Đó là đội bóng tôi yêu thích nhất mọi thời đại, không có gì sánh bằng.
Người hướng dẫn của tôi, Sơ A, rất tỉ mỉ và đã dạy tôi từ đầu. Vì máy tính chưa phổ biến lúc đó, tốc độ đánh máy của tôi khá chậm. Tôi bắt đầu đến sớm hơn một tiếng mỗi ngày chỉ để luyện tập. Sơ kiên nhẫn sửa email cho tôi và hướng dẫn tôi cách theo dõi đơn hàng. Dưới sự hướng dẫn của Sơ, tôi đã chuyển từ một người học lý thuyết suông sang một người thực hành thực tế.
Ngoại thương thời đó dễ dàng đến khó tin. Chỉ cần báo giá, chúng tôi có thể bán được sản phẩm, ngay cả khi đó không phải là sản phẩm của mình và chúng tôi không có lợi thế về giá. Miễn là hàng hóa được vận chuyển đúng với hình ảnh - và bạn không vận chuyển đá trong container - thì khách hàng sẽ đặt hàng lại. Chúng tôi dựa vào email và thỉnh thoảng là fax, và đơn hàng cứ thế tuôn ra. Đó thực sự là "thời kỳ hoàng kim" của ngoại thương.
Trong đội ngũ giản dị, chân thành ấy, chúng tôi như một gia đình. Chúng tôi cùng nhau ăn uống, mua sắm và làm thêm giờ. Tất cả đều tập trung vào một mục tiêu duy nhất, và khi làm tốt, chúng tôi được thưởng hậu hĩnh. Sếp tin tưởng chúng tôi, cho chúng tôi định hướng nhưng cũng cho chúng tôi sự tự do, khiến chúng tôi cảm thấy như đang chiến đấu vì chính nghĩa của mình. Chỉ trong vài năm, công ty đã phát triển từ 50 lên hơn 200 nhân viên. Mặc dù những thuận lợi của thời đại là một yếu tố quan trọng, nhưng một đội ngũ tích cực và đoàn kết chắc chắn là chìa khóa thành công.
Năm năm sau, tôi nghỉ việc. Sự nghiệp của tôi đã chạm đến giới hạn, và phong cách quản lý của công ty không hề thay đổi theo quy mô. Sự suy thoái là điều không thể tránh khỏi. Vài năm sau, công ty phá sản. Nhưng trải nghiệm đó, và những con người đó, vẫn là những kỷ niệm đáng trân trọng nhất của tôi.
Chương 2: Bước ngoặt (2013-nay) – Bước vào ngành công nghiệp máy móc đóng gói và chứng kiến một “Rashomon” của doanh nghiệp
Sau hai năm ngắn ngủi làm nhân viên mua hàng, tôi nhận ra mình thích thử thách của việc bán hàng hơn. Năm 2013, tôi chọn một lĩnh vực hoàn toàn mới: ngành máy móc đóng gói.
Tôi bị thu hút bởi lời chào tuyển dụng: "Chúng tôi sản xuất những loại máy mà ít nơi ở Trung Quốc sản xuất được và công nghệ của chúng tôi là số một trong ngành". Tôi không có kinh nghiệm liên quan, nhưng với sự kiên trì, tôi đã vượt qua hai vòng phỏng vấn và được nhận vào làm.
Tuy nhiên, những gì chờ đợi tôi là một tình huống phức tạp và lộn xộn.
Công ty đang trong giai đoạn hỗn loạn về mặt quản lý. Tổng giám đốc mới là họ hàng thân thiết của chủ sở hữu, và nhiệm vụ đầu tiên của ông là "dọn dẹp" và củng cố quyền kiểm soát bộ phận bán hàng. Khi tôi gia nhập, giám đốc bán hàng trước đó vừa nghỉ việc. Trong đội ngũ bán hàng nước ngoài gồm ba người, một người đã từ chức, và hai người còn lại cũng rời đi trong vòng ba tháng sau khi tôi đến. Rõ ràng tôi được đưa vào đây như một "lốp dự phòng" để tiếp quản.
Nếu công việc đầu tiên của tôi là "trường tiểu học sự nghiệp", thì công việc này chính là "trường đại học sự nghiệp" của tôi. Đó là lần đầu tiên tôi dấn thân sâu vào thực tế khắc nghiệt của chính trị công sở. Nhiều năm sau, một vở kịch tương tự lại diễn ra khi một người họ hàng khác được đưa vào thay thế. Kết cục đã được dự đoán trước: người gần gũi nhất với quyền lực tối cao sẽ chiến thắng.
Là người được ban quản lý cũ tuyển dụng, vị trí của tôi ngay từ đầu đã rất khó xử. Sau đó, ban lãnh đạo mới đã cho tôi cơ hội thay đổi phe phái, nhưng tôi đã phớt lờ. Tôi luôn tin rằng giá trị của mình nằm ở năng lực, chứ không phải ở phe nào. Thay vì bị cuốn vào những cuộc đấu đá quyền lực nội bộ, tôi thích tập trung vào việc phát triển thị trường, học hỏi công nghệ của... cân nhiều đầu Và máy tạo hình-đổ đầy-niêm phong theo chiều dọc (VFFS), MỘTcảm giác hoàn thành khi bán được mỗi đơn vị sản phẩm.
Nghe khách hàng nói "Máy của bạn hoạt động rất tốt" là điều thực sự khiến tôi hạnh phúc.
Chương 3: Vạch ra một hướng đi mới (2021-nay) – Sự thật phũ phàng của “Đường cong thứ hai”
Sau khi rời công ty phức tạp đó, tôi gia nhập một công ty phụ tùng máy móc có ngành kinh doanh cốt lõi ổn định, đang tìm cách phát triển một dòng sản phẩm mới. Thật lòng mà nói, tôi luôn muốn quay lại bán máy móc nguyên chiếc, nhưng cơ hội rất hiếm. Tôi chọn công ty này vì lời của chủ sở hữu khiến tôi tò mò: "Dự án mới này đã trì trệ 10 năm rồi. Không ai có thể khởi động được. Bạn có muốn thử không?"
Một vấn đề khó nhằn - nó khơi dậy tinh thần cạnh tranh trong tôi. Quan trọng hơn, tôi xác nhận anh ấy là con trai một, và anh ấy chỉ có một người con trai. Ít nhất thì điều này cũng giúp tôi tránh được kiểu đấu đá nội bộ gia đình mà tôi sợ nhất.
Tuy nhiên, khi bắt tay vào thực hiện, tôi phát hiện ra rằng đằng sau “dự án trì trệ” này là một số vấn đề chiến lược mang tính hệ thống.
1. Quan niệm sai lầm về “Đường cong thứ hai”
Suy nghĩ của chủ sở hữu rất điển hình: khi doanh nghiệp chính chạm ngưỡng tăng trưởng, hãy mở một dòng sản phẩm mới để tìm động lực mới. Nghe có vẻ hợp lý. Nhưng vấn đề là:
- Của nó của bạn sản phẩm mới, không phải của thị trường: Bất kỳ sản phẩm nào đang lưu hành trên thị trường đều là “sản phẩm cũ”. Bạn không bước vào đại dương xanh; bạn đang lao vào một đại dương đỏ rực.
- Một thị trường lớn ≠ một cơ hội lớn cho bạn: Chủ sở hữu bị thu hút bởi thị trường phụ tùng rộng lớn hơn so với ngành kinh doanh cốt lõi của mình. Nhưng thị trường lớn hơn đồng nghĩa với việc có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, vững chắc hơn. Tại sao khách hàng lại từ bỏ các nhà cung cấp lâu năm để đến với một nhà cung cấp mới?
Điều này dẫn tôi đến một câu hỏi sâu sắc: Khi phát triển đường cong thứ hai, một công ty không chỉ nên hỏi "Tôi có thể làm được điều này không?" mà trước tiên phải hỏi "Tại sao mọi người lại chọn tôi?"
2. Sự thiếu hụt năng lực cốt lõi
Dự án mới sử dụng cùng đội ngũ từ dòng sản phẩm đầu tiên cho các khâu công nghệ, mua sắm, sản xuất và bán hàng. Đây là một sai lầm chết người. Mong đợi lợi nhuận tối đa từ khoản đầu tư tối thiểu là điều viển vông.
- Hố đen công nghệ:Nhóm không biết gì về các bộ phận mới—máy móc nào được sử dụng, chức năng cốt lõi của chúng, những cạm bẫy trong sản xuất, những điểm yếu của các sản phẩm thị trường hiện có hoặc các tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng.
- Sự không phù hợp về năng lực:Yêu cầu một nhóm người quen thuộc với sản phẩm cũ giải quyết một lĩnh vực hoàn toàn mới không chỉ không hiệu quả mà còn lãng phí nguồn lực.
3. Phong cách quản lý giết chết tinh thần
Phong cách quản lý của công ty là “không khoan nhượng” - phạm lỗi là bị phạt. Đối với một dự án mới đòi hỏi phải liên tục thử nghiệm và sai sót, điều này thật thảm họa. Nó trực tiếp dẫn đến tâm lý phổ biến “nếu tôi không làm gì, tôi không mắc lỗi, và tôi không bị phạt”. Tinh thần sa sút, và cả nhóm ngày càng oán giận dự án.
4. Thiếu sự cam kết từ cấp trên
Chủ sở hữu không thực sự đầu tư vào dự án mới. Trọng tâm chính của ông vẫn là dòng sản phẩm cũ, và thái độ của ông đối với những khó khăn của dự án mới là sự thờ ơ và né tránh. Đằng sau điều này là sự thiếu cam kết thực sự. Nếu người sáng lập không toàn tâm toàn ý, làm sao có thể mong đợi đội ngũ sẽ chiến đấu vì nó?
Mặc dù tôi đã xoay sở để phát triển một vài khách hàng mới từ con số 0, nhưng nền tảng của dự án lại rất bấp bênh - thời gian hoàn thành dài, chất lượng không ổn định và danh mục sản phẩm hạn chế - khiến dự án không thể duy trì đà phát triển. Tôi đã khuyên chủ dự án: hoặc là dốc toàn lực hoặc là cắt lỗ. Ông ấy không đồng ý. Cuối cùng, chúng tôi chia tay. Tôi đã bảo vệ quyền lợi của ông ấy theo cách mà tôi tin là tốt nhất có thể.
Một số tóm tắt và suy ngẫmns**
- Về sự phát triển của các phương pháp bán hàng: Thị trường ngoại thương bắt đầu tái cấu trúc vào khoảng năm 2010. Ban đầu, chỉ cần có tài khoản Nhà cung cấp Vàng của Alibaba là có thể mang lại lợi nhuận. Đến năm 2015, lợi nhuận từ nền tảng này đã giảm dần, và các công ty đổ xô đến các triển lãm ở nước ngoài. Năm 2017, tôi bắt đầu thử nghiệm một trang web độc lập (Google SEO). Mặc dù tôi đã ngừng sử dụng do thiếu chuyên môn kỹ thuật, nhưng kết quả rất khả quan. Cho đến ngày nay, tôi tin chắc rằng sự kết hợp giữa “Triển lãm + Trang web độc lập + Tiếp cận chủ động” là chiến lược quảng bá hiệu quả nhất cho các công ty B2B.
- Về Nơi làm việc và Quản lý: Những gì bạn thấy không phải lúc nào cũng là sự thật. Nếu bạn hỏi tôi sợ loại người nào nhất, thì đó là những kẻ không tuân thủ luật lệ. Tôi sợ loại công ty nào nhất? Một công ty không đặt mục tiêu hiệu suất lên hàng đầu. Và tôi sợ loại hình doanh nghiệp gia đình nào nhất? Loại công ty công khai chia rẽ lẫn nhau nhưng lại tỏ ra thích thú với điều đó.
Trải nghiệm này đã dạy cho tôi một số bài học sâu sắc:
- Thành công trong bán hàng về cơ bản là thành công của cả nhóm. Nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ về sản phẩm, kỹ thuật và hậu cần, ngay cả nhân viên bán hàng giỏi nhất cũng không thể làm được gì.
- Kinh doanh đôi khi ít liên quan đến tính cách mà liên quan nhiều hơn đến chiến lượcLòng tốt và sự chăm chỉ rất quan trọng, nhưng nếu không có định hướng chiến lược đúng đắn, mọi nỗ lực đều trở nên vô ích.
Không có công ty nào hoàn hảo trên thế giới này. Trong hai mươi năm qua, tư duy của tôi ngày càng trở nên bình tĩnh hơn. Tôi đã học được cách chấp nhận sự không hoàn hảo và từ chối bị nhấn chìm bởi những xung đột nội tâm. Cách tốt nhất để tiến về phía trước là tiếp tục học hỏi, tiếp tục phát triển và tập trung vào những gì bạn có thể kiểm soát.
Bạn đã có được những trải nghiệm và hiểu biết đáng nhớ nào trong sự nghiệp của mình? Hãy chia sẻ trong phần bình luận nhé.