A mucha gente le gusta escribir historias inspiradoras sobre cómo ascendieron de vendedor junior a director de ventas. Pero, francamente, para quienes trabajamos en comercio exterior en las generaciones posteriores a los 80 y 90, esto no es un guion preconcebido. Es más bien un producto de nuestra época. Al fin y al cabo, muchos de nuestros colegas que realmente aprovecharon las oportunidades de esa época dorada hace tiempo que fundaron sus propias empresas y se convirtieron en jefes. En ese contexto, ¿qué importancia tiene realmente un título de "Director de Ventas"?
Así que no quiero escribir una historia de éxito personal. Prefiero escribir sobre lo que vi y lo que me cambió durante estas dos décadas presenciando el acelerado crecimiento de las exportaciones de China. Eso podría ser más interesante.
Capítulo 1: Zarpando (2005-2011) – Aprendiendo a volar en la época dorada del comercio exterior
En 2005, me gradué de la universidad y regresé a mi ciudad natal, Shunde. Esta pequeña ciudad, rápidamente transformada por la urbanización, estaba pasando de ser un paisaje rural de estanques de peces con diques de moreras a una fábrica de electrodomésticos y muebles de renombre nacional. Era una época en la que «si te atrevías a aventurarte, podías convertirte en un jefe».
Mi objetivo era claro: como estudiante de Comercio Internacional, quería dedicarme a las ventas de comercio exterior.
Sin embargo, al no tener experiencia, me enfrenté a un rechazo constante. Mi primer trabajoEl puesto, concedido por un jefe reticente, era de empleado de procesamiento de pedidos. Era diligente, incluso si eso significaba esperar a que se cargaran los contenedores hasta la medianoche y luego volver en bicicleta 20 minutos a casa. Pero tras unas semanas, me di cuenta de que era un puesto de "pseudocomercio exterior": todos los pedidos provenían de empresas comerciales nacionales. Esto era un callejón sin salida para mis ambiciones, así que renuncié rotundamente.
Mi segundo trabajoY mi verdadera iniciación en el comercio exterior fue bastante dramática. Una llamada telefónica, una entrevista de menos de un minuto con dos preguntas...“¿Cuál es tu signo del zodiaco?” y “¿Cuál es tu nivel de inglés?”—y me contrató un jefe carismático y creyente del feng shui, por el doble de mi salario anterior.
Ese fue mi equipo favorito de todos los tiempos, sin lugar a dudas.
Mi mentora, la Hermana A, era meticulosa y me enseñó desde cero. Como las computadoras no estaban muy extendidas en aquel entonces, mecanografiaba con lentitud. Empecé a llegar una hora antes todos los días solo para practicar. Ella corregía mis correos con paciencia y me enseñaba a dar seguimiento a los pedidos. Bajo su guía, pasé de ser una teórica de libros de texto a una práctica práctica.
El comercio exterior en aquel entonces era increíblemente fácil. Siempre que ofreciéramos un precio, podíamos vender el producto, incluso si no era nuestro y no teníamos ventaja en el precio. Siempre que la mercancía enviada coincidiera con las fotos —y no se enviaran piedras en el contenedor—, los clientes volvían a hacer pedidos. Dependíamos del correo electrónico y algún que otro fax, y los pedidos no dejaban de llegar. Era la época dorada del comercio exterior.
En ese equipo sencillo y serio, éramos como una familia. Comíamos juntos, hacíamos compras juntos y trabajábamos horas extra juntos. Todos estábamos enfocados en un solo objetivo, y cuando lo hacíamos bien, recibíamos bonificaciones generosas. El jefe confiaba en nosotros, nos orientaba, pero también nos daba libertad, haciéndonos sentir que luchábamos por nuestra propia causa. En tan solo unos años, la empresa pasó de 50 a más de 200 personas. Si bien las ventajas de la época fueron un factor decisivo, un equipo positivo y unido fue sin duda la clave del éxito.
Después de cinco años, me fui. Había tocado techo en mi carrera, y el estilo de gestión de la empresa no había evolucionado a la par de su escala. El declive era inevitable. Unos años después, quebró. Pero esa experiencia, y esas personas, siguen siendo mis recuerdos más preciados.
Capítulo 2: El punto de inflexión (2013-presente): Ingreso a la industria de maquinaria de envasado y presencia de un “Rashomon” corporativo
Tras un breve periodo de dos años como comprador, me di cuenta de que prefería el reto de vender. En 2013, elegí un campo completamente nuevo: la industria de la maquinaria de envasado.
Me atrajo la propuesta de contratación: «Fabricamos máquinas que pocos producen en China, y nuestra tecnología es líder en la industria». No tenía experiencia relevante, pero con mucha determinación, pasé dos rondas de entrevistas y conseguí el trabajo.
Sin embargo, lo que me esperaba era una situación compleja y desordenada.
La empresa estaba sumida en un caos administrativo. El nuevo director general era pariente cercano del propietario, y su primera tarea fue "hacer limpieza" y consolidar el control del departamento de ventas. Cuando me incorporé, el anterior director de ventas acababa de marcharse. Del equipo de ventas internacional, compuesto por tres personas, una ya había dimitido, y las otras dos se marcharon a los tres meses de mi llegada. Estaba claro que me habían contratado como "llanta de repuesto" para asumir el control.
Si mi primer trabajo fue mi "escuela primaria profesional", este fue mi "universidad profesional". Fue mi primera inmersión profunda en la dura realidad de la política de oficina. Años después, se desató un drama corporativo similar cuando otro familiar asumió el cargo. El resultado fue predecible: gana la persona más cercana a la máxima autoridad.
Como empleado de la gerencia anterior, mi posición fue incómoda desde el principio. El nuevo liderazgo me dio posteriormente la oportunidad de cambiar de bando, pero la ignoré. Siempre he creído que mi valor reside en mis habilidades, no en mi posición. En lugar de dejarme absorber por luchas internas de poder, preferí centrarme en desarrollar mercados y aprender la tecnología de... pesadoras multicabezal y máquinas de formado-llenado-sellado verticales (VFFS), uny la sensación de logro al vender cada unidad.
Escuchar a un cliente decir: “Su máquina funciona muy bien” es lo que realmente me hace feliz.
Capítulo 3: Trazando un nuevo rumbo (2021-presente): Las duras verdades de la «segunda curva»
Tras dejar esa compleja empresa, me incorporé a una empresa de piezas de maquinaria con un negocio principal estable que buscaba desarrollar una nueva línea de productos. Siendo sincero, siempre quise volver a vender máquinas completas, pero las oportunidades escaseaban. Elegí esta empresa porque me intrigaron las palabras del propietario: «Este nuevo proyecto lleva 10 años estancado. Nadie puede sacarlo adelante. ¿Te animas a intentarlo?».
Un hueso duro de roer: despertó mi espíritu competitivo. Y lo más importante, confirmé que era hijo único, y solo tenía un hijo varón. Esto, al menos, me ayudaría a evitar las peleas familiares que más temía.
Sin embargo, una vez que me sumergí, descubrí que detrás de este “proyecto estancado” se escondían varios problemas estratégicos sistémicos.
1. El concepto erróneo de la “segunda curva”
El razonamiento del propietario era típico: cuando el negocio principal alcanza un techo de crecimiento, abrir una nueva línea de productos para encontrar un nuevo impulso. Suena lógico. El problema es:
- Es su producto nuevo, no del mercado: Cualquier producto que ya circula en el mercado es un "producto viejo". No estás entrando en un océano azul; te estás sumergiendo en uno rojo sangre.
- Un gran mercado ≠ una gran oportunidad para usted: El propietario se sintió atraído por el público más amplio del mercado de autopartes en comparación con su negocio principal. Pero un mercado más grande implica competidores más fuertes y consolidados. ¿Por qué un cliente debería abandonar a sus proveedores consolidados por uno nuevo?
Esto me llevó a una pregunta profunda: al desarrollar una segunda curva, una empresa no debería simplemente preguntarse: "¿Puedo hacer esto?". Primero debe preguntarse: "¿Por qué alguien me elegiría?".
2. La ausencia de competencias básicas
El nuevo proyecto utilizó los mismos equipos de la primera línea de productos para tecnología, compras, producción y ventas. Fue un error fatal. Esperar la máxima rentabilidad con una inversión mínima es una fantasía.
- El agujero negro de la tecnologíaEl equipo no sabía nada sobre las nuevas piezas: en qué máquinas se utilizaban, su función principal, los problemas de producción, los puntos débiles de los productos existentes en el mercado o los estándares de pruebas de calidad.
- El desajuste de capacidadesPedirle a un equipo familiarizado con un producto antiguo que aborde un campo completamente nuevo no solo es ineficaz sino también un desperdicio de recursos.
3. Un estilo de gestión que mata la moral
El estilo de gestión de la empresa era de "tolerancia cero": si cometes un error, te multan. Para un proyecto nuevo que requería ensayo y error constante, esto fue catastrófico. Condujo directamente a una mentalidad generalizada de "si no hago nada, no cometo errores y no me multan". La moral se desplomó y el equipo empezó a resentirse con el proyecto.
4. Falta de compromiso desde arriba
El propietario no estaba completamente comprometido con el nuevo proyecto. Su principal enfoque seguía siendo la antigua línea de productos, y su actitud ante las dificultades del nuevo proyecto era de ignorancia y evasión. Detrás de esto se escondía una falta de compromiso real. Si el fundador no se entrega por completo, ¿cómo se puede esperar que el equipo luche por él?
Aunque logré captar algunos clientes nuevos desde cero, la base del proyecto era precaria (largos plazos de entrega, calidad inestable y una gama de productos limitada), lo que impedía mantener el impulso. Le aconsejé al propietario: o lo apostábamos todo o reducíamos nuestras pérdidas. No estuvo de acuerdo. Finalmente, nos separamos. Había protegido sus intereses de la mejor manera posible, según mi criterio.
Algunos resúmenes y reflexiones**
- Sobre la evolución de los métodos de venta: El mercado del comercio exterior comenzó a reorganizarse alrededor de 2010. Al principio, simplemente tener una cuenta de Proveedor Gold de Alibaba podía generar ingresos. Para 2015, los dividendos de la plataforma se habían desvanecido y las empresas acudieron en masa a las ferias internacionales. En 2017, comencé a experimentar con un sitio web independiente (SEO de Google). Aunque lo descontinué debido a mi falta de experiencia técnica, los resultados fueron prometedores. A día de hoy, creo firmemente que una combinación de Exposiciones + Sitio web independiente + Difusión proactiva es la estrategia de promoción más efectiva para las empresas B2B.
- Sobre el lugar de trabajo y la gestiónLo que ves no siempre es la verdad. Si me preguntas a qué tipo de persona le temo más, es a alguien que no sigue las reglas. ¿A qué tipo de empresa le temo más? A una empresa cuyo objetivo no es el rendimiento. ¿Y a qué tipo de empresa familiar le temo más? A la que se destroza abiertamente y parece disfrutarlo.
Esta experiencia me enseñó algunas lecciones profundas:
- El éxito de ventas es fundamentalmente el éxito del equipo.Sin un sólido soporte técnico, logístico y de producto, incluso el mejor vendedor es impotente.
- Los negocios a veces tienen que ver menos con el carácter y más con la estrategiaLa amabilidad y el trabajo duro son importantes, pero sin la dirección estratégica correcta, todo ese esfuerzo puede ser en vano.
No existe una empresa perfecta en el mundo. A lo largo de estos veinte años, mi mentalidad se ha vuelto cada vez más tranquila. He aprendido a aceptar la imperfección y a negarme a dejarme consumir por la fricción interna. La mejor manera de avanzar es seguir aprendiendo, seguir creciendo y centrarme en lo que sí puedo controlar.
¿Qué experiencias y aprendizajes inolvidables has adquirido en tu carrera? Compártelos en los comentarios.