Если США — король потребления упаковочного оборудования в Северной Америке, то Бразилия — бесспорный «южноамериканский гигант». Рынок здесь огромный, клиенты полны энтузиазма, но он также полон неожиданных проблем.
Сегодня я хочу поделиться случаем, произошедшим в Бразилии, который до сих пор заставляет меня чувствовать себя крайне стыдно и беспомощно: как почти подписанный приказ улетел прямо у меня на глазах.
Первое исследование Бразилии: тепло и возможности
В свою первую поездку в Бразилию я в основном посетил Сан-Паулу и Куритибу. Перед отъездом я думал, что увижу людей, играющих в футбол, на улицах, но не увидел ни одного. Похоже, многие иностранцы думают, что все китайцы знают кунг-фу — интересный стереотип.
The тепло бразильских клиентов произвели на меня глубокое впечатление. Они очень открыты для общения. Даже если временно не планируют менять поставщика, они всё равно вежливо встретят вас и объяснят причины. Я даже встретил одного старого клиента, который, увидев меня идущим ночью в одиночестве по дороге, «сердито» отчитал меня, как отец: «Ты можешь сказать мне, если возникнут трудности, но ты не можешь ходить по дороге один поздно ночью. Я твой отец в Бразилии!» Этот трогательный момент до сих пор остаётся незабываемым.
В этой дружеской атмосфере я связался с местной компанией, производящей упаковочное оборудование. Руководитель С. был трудолюбивым мужчиной лет 30, а руководитель L, отвечавший за закупки, – опытным джентльменом лет 60. После нескольких посещений их стенда на выставке они наконец согласились разрешить мне посетить их завод в Куритибе.
Визит прошёл очень гладко. Мы приятно побеседовали, и клиент даже угостил нас настоящим бразильским барбекю. По оборудованию на их заводе было ясно, что они раньше также были клиентами нашей материнской компании, но позже перешли к нашему главному конкуренту. Г-н Л. откровенно признался, что у них был неприятный опыт взаимодействия с нашей материнской компанией, и они считают её «ненадёжной». Это заложило основу для нашего дальнейшего сотрудничества.
Полная противоположность заводу нашего бразильского клиента.
Сделка завершена: от радости к молнии
Через два-три месяца после возвращения домой я получил электронное письмо от начальника С. Он сообщил, что они с начальником готовятся приехать в Китай для проверки поставщиков, и мы были одной из главных целей их визита. Я подавил волнение и встретил их в аэропорту Гуанчжоу.
На этот раз мы были очень хорошо подготовлены. Клиенты своими глазами увидели мощь компании и выразили огромное удовлетворение. В тот же день они решили сделать у нас первый заказ. Но обязательным условием было внесение части предоплаты наличными на месте, а оставшаяся часть — после изготовления оборудования.
Этот срок был разумным. Я немедленно проконсультировался с начальством и финансовым отделом и получил утвердительные ответы. Однако на следующий день финансовый отдел внезапно изменил свою позицию. Они потребовали, чтобы я отвез клиентов в банк и лично внес наличные на счет компании, ссылаясь на опасения по поводу «получения фальшивых купюр».
Это требование было для клиентов словно обливание холодной водой. С точки зрения клиента, я испытывал сильное недоверие. Я объяснил финансовому отделу, что клиенты приехали издалека и привезли наличные — это была величайшая искренность. Но финансовый отдел настаивал, что, поскольку компания котируется на бирже, её отчётность должна быть чистой. Что, если мы получим фальшивые купюры или клиент возьмёт чек через несколько дней и скажет, что мы получили деньги, но не отправили товар — кто возьмёт на себя такую ответственность?
Что ещё более абсурдно, обменный пункт банка к тому времени уже закрылся. Финансовое управление даже подозревало, что клиент «намеренно подгадал момент, когда банк закрывался, чтобы совершить мошенничество».С одной стороны, компания постоянно подчёркивала «процесс» и «риск», с другой — клиент, чьё лицо становилось всё более уродливым. Оказавшись между двух огней, я всё объяснил, но был бессилен. Наконец, босс С в гневе забрал со стола пачку долларов, встал и сказал заявление, которое заставило меня почувствовать себя ужасно стыдно:
«Я летел больше 30 часов и преодолел 19 000 километров, чтобы встретиться с вами. Ваш начальник так и не появился от начала до конца, а теперь вы мечетесь, стоит ли принимать наличные. В вас нет ни капли искренности!»
И вот так клиент ушёл. Эта пачка долларов на столе стала величайшей иронией моей карьеры во внешнеторговой сфере.
Обзор и размышления: кто сорвал эту сделку?
Неудивительно, что после этого, сколько бы я ни пытался с ними связаться, я так и не получил ответа.
По сей день я все еще размышляю: Я ошибался?
Да, у меня были проблемы. Если бы я тогда проявил больше решительности, даже если бы это означало дать личную гарантию, что если деньги фальшивые, они будут вычтены из моей зарплаты, сделка, возможно, была бы закрыта. Я слишком много времени потратил на споры с жесткими процедурами и забыл о чувствах клиента.
Но более глубокая проблема заключается в корпоративная культура и управление.
1.Бюрократия и отсутствие уважения: За исключением очень немногих очень крупных клиентов, босс отказывается встречаться с кем-либо лично. Такое высокомерное отношение изначально лишает клиента элементарного уважения.
2.Ведомственная разобщенность и перекладывание вины: Каждый тщательно защищает свою «территорию», думая не о том, как заставить компанию развиваться дальше, а о том, как избежать ответственности. Финансовый отдел перекладывает риски на продажи, отдел продаж оказывается в центре внимания, и в конечном итоге жертвой становятся клиент и заказ.
3.Абсолютное неприятие риска: В бизнесе никогда не бывает стопроцентной гарантии прибыли. После анализа и проверки клиента, почему бы нам не довериться хотя бы на базовом уровне? Чтобы избежать «риска» в виде депозита в несколько десятков тысяч юаней, мы понесли невозвратные расходы на выезды и приём, а также огромные расходы на потенциального долгосрочного клиента.
Эта история — микрокосм многих компаний того времени. Когда внутренние процессы берут верх над клиентским опытом, когда желание избежать риска сильнее желания заключать сделки, потеря клиентов становится неизбежной.
- Как вы оцениваете этот инцидент с «проигранной сделкой»? Как бы вы поступили на моём месте? В вашей компании решающее слово остаётся за «процессом» или за «клиентом»? Не стесняйтесь делиться своими мыслями в комментариях.