Многие любят писать вдохновляющие истории о том, как они поднялись по карьерной лестнице от младшего продавца до директора по продажам. Но, честно говоря, для тех из нас, кто работает во внешней торговле после 80-х и 90-х, это не какой-то грандиозный сценарий. Это, скорее, продукт нашего времени. В конце концов, многие из наших коллег, которые по-настоящему воспользовались возможностями той золотой эпохи, уже давно основали собственные компании и стали руководителями. В этом контексте, что же на самом деле значит должность «директор по продажам»?
Поэтому я не хочу писать историю личного успеха. Я лучше расскажу о том, что я увидел и что изменило меня за эти два десятилетия, когда я наблюдал за стремительным ростом экспорта Китая. Это может быть интереснее.
Глава 1: Поднимаем паруса (2005–2011) – Учимся летать в золотой век внешней торговли
В 2005 году я окончил университет и вернулся в свой родной город Шунде. Этот небольшой городок, стремительно преображенный урбанизацией, из пасторального пейзажа с «рыбными прудами и тутовыми дамбами» превращался в известную на всю страну производственную базу бытовой техники и мебели. Это была эпоха, когда «если осмелиться рискнуть, можно было стать боссом».
Моя цель была ясна: как специалист по международной торговле я хотел заниматься продажами во внешней торговле.
Однако, не имея опыта, я постоянно сталкивался с отказами. Моя первая работа, предоставленная неохотным начальником, была должность клерка по обработке заказов. Я был усерден, даже если это означало ждать погрузки контейнеров до полуночи и потом ехать 20 минут на велосипеде домой. Но через несколько недель я понял, что это «псевдо-внешнеторговая» должность — все заказы поступали от отечественных торговых компаний. Это было тупиком для моих амбиций, поэтому я решительно уволился.
Моя вторая работа, и моё настоящее знакомство с внешней торговлей произошло довольно драматично. Телефонный звонок, интервью, которое длилось меньше минуты и включало два вопроса:«Какой у вас знак зодиака?» и «Какой у вас уровень английского?»— и меня нанял харизматичный начальник, верящий в фэн-шуй, с зарплатой, вдвое превышающей мою прежнюю.
Это была моя самая любимая команда всех времен, без всяких сомнений.
Моя наставница, сестра А., была дотошной и обучала меня с нуля. Поскольку компьютеры тогда были ещё не так распространены, я печатала медленно. Я начала приходить на час раньше каждый день, чтобы попрактиковаться. Она терпеливо проверяла мои электронные письма и учила меня выполнять заказы. Под её руководством я прошла путь от теоретика, читающего учебники, до практического практика.
В то время внешняя торговля была невероятно простой. Пока мы называли цену, мы могли продавать товар, даже если он был чужим и у нас не было ценового преимущества. Пока отправленный товар соответствовал фотографиям (и мы не перевозили камни в контейнере), клиенты заказывали снова. Мы полагались на электронную почту и изредка на факс, и заказы просто сыпались потоком. Это был поистине «золотой век» внешней торговли.
В этой простой и искренней команде мы были как семья. Мы вместе ели, вместе ходили за покупками и вместе работали сверхурочно. Мы все были сосредоточены на одной цели, и за успехи нам платили щедрые премии. Начальник доверял нам, давая нам направление, но и свободу, создавая ощущение, что мы боремся за своё дело. Всего за несколько лет компания выросла с 50 до более чем 200 человек. Хотя попутный ветер той эпохи сыграл огромную роль, ключом к успеху, несомненно, стала позитивная, сплочённая команда.
Через пять лет я ушёл. Моя карьера достигла своего пика, а стиль управления компании не соответствовал её масштабу. Упадок был неизбежен. Через несколько лет она обанкротилась. Но этот опыт и эти люди остаются моими самыми дорогими воспоминаниями.
Глава 2: Поворотный момент (2013-настоящее время) – выход на рынок упаковочного оборудования и наблюдение за корпоративным «Расёмоном»
После двух лет короткой работы закупщиком я понял, что мне больше по душе сложная задача продажи. В 2013 году я выбрал совершенно новую сферу деятельности: производство упаковочного оборудования.
Меня привлекло описание вакансии: «Мы производим машины, которые мало кто производит в Китае, и наши технологии — лучшие в отрасли». У меня не было соответствующего опыта, но благодаря упорству я прошёл два этапа собеседований и получил работу.
Однако меня ждала сложная и запутанная ситуация.
В компании царил хаос в руководстве. Новый генеральный директор был близким родственником владельца, и его первой задачей было «навести порядок» и консолидировать контроль над отделом продаж. Когда я пришёл, предыдущий директор по продажам только что ушёл. Из трёх человек, работавших в команде по зарубежным продажам, один уже ушёл, а двое других ушли в течение трёх месяцев после моего прихода. Было ясно, что меня взяли в качестве «запасного колеса», чтобы взять на себя руководство.
Если моя первая работа была «начальной школой карьеры», то эта – «университетом карьеры». Это было моё первое глубокое погружение в суровые реалии офисной политики. Годы спустя похожая корпоративная драма разыгралась, когда на смену пришёл другой родственник. Результат был предсказуем: побеждает тот, кто ближе всего к высшей власти.
Как человек, нанятый предыдущим руководством, я с самого начала оказался в неловком положении. Позже новое руководство дало мне возможность сменить приверженность, но я её проигнорировал. Я всегда считал, что моя ценность определяется моими способностями, а не тем, на чьей я стороне. Вместо того, чтобы погрязнуть во внутренней борьбе за власть, я предпочёл сосредоточиться на развитии рынков, изучая технологии… многоголовочные весы и вертикальные машины для формования, наполнения и запечатывания (VFFS),d чувство выполненного долга от продажи каждой единицы товара.
Когда я слышу от клиента: «Ваша машина работает отлично», это действительно делает меня счастливым.
Глава 3: Прокладывая новый курс (2021-настоящее время) – Суровая правда «второй кривой»
Покинув эту сложную компанию, я устроился в компанию по производству запчастей для машин со стабильным основным бизнесом, которая хотела разработать новую линейку продукции. Честно говоря, я всегда хотел вернуться к продаже комплектного оборудования, но возможностей было мало. Я выбрал эту компанию, потому что меня заинтриговали слова владельца: «Этот новый проект застоялся 10 лет. Никто не может его сдвинуть с мёртвой точки. Хотите попробовать?»
Крепкий орешек — это разожгло во мне дух соперничества. Что ещё важнее, я подтвердил, что он единственный сын, и у него только один сын. Это, по крайней мере, помогло бы мне избежать семейных распрей, которых я больше всего боялся.
Однако, как только я погрузился в тему, я обнаружил, что за этим «застойным проектом» кроется несколько системных стратегических проблем.
1. Заблуждение о «второй кривой»
Ход мыслей владельца был типичным: когда основной бизнес достигает предела роста, нужно открыть новую линейку продуктов, чтобы найти новый импульс. Звучит логично. Проблема в следующем:
- Его твой новый продукт, а не рынок: Любой продукт, уже циркулирующий на рынке, — это «старый продукт». Вы не входите в голубой океан; вы ныряете в кроваво-красный.
- Большой рынок ≠ большие возможности для вас: Владелец был заинтересован в более широком рынке автозапчастей по сравнению с основным бизнесом. Но чем больше рынок, тем сильнее и сильнее конкуренты. Почему клиент должен отказываться от своих проверенных поставщиков ради новичка?
Это привело меня к глубокому вопросу: при разработке второй кривой компания не должна просто спрашивать: «Могу ли я это сделать?» Она должна сначала спросить: «Почему кто-то должен выбрать именно меня?»
2. Отсутствие основных компетенций
В новом проекте были задействованы те же команды, что и в первой линейке продуктов, отвечающие за технологии, закупки, производство и продажи. Это была фатальная ошибка. Ожидать максимальной отдачи при минимальных инвестициях — пустая фантазия.
- Технологическая черная дыра: Команда ничего не знала о новых деталях — на каких машинах они использовались, их основных функциях, производственных проблемах, слабых местах существующих рыночных продуктов или стандартах проверки качества.
- Несоответствие возможностей: Поручать команде, знакомой со старым продуктом, заняться совершенно новой областью не только неэффективно, но и является пустой тратой ресурсов.
3. Стиль управления, который подрывает моральный дух
Стиль управления в компании был «нулевой терпимостью»: ошибёшься — получишь штраф. Для нового проекта, требующего постоянных проб и ошибок, это было катастрофой. Это напрямую привело к распространению установки «если я ничего не делаю, значит, не ошибаюсь — и меня не оштрафуют». Моральный дух резко упал, и команда начала негодовать по поводу проекта.
4. Отсутствие приверженности со стороны руководства
Владелец не был полностью вовлечён в новый проект. Он по-прежнему был сосредоточен на старой линейке продуктов, а его отношение к трудностям нового проекта было невежественным и избегающим. За этим скрывалось отсутствие настоящей приверженности. Если основатель не вкладывает в проект все силы, как можно ожидать, что команда будет бороться за него?
Хотя мне удалось привлечь несколько новых клиентов с нуля, фундамент проекта был шатким: долгие сроки поставки, нестабильное качество и ограниченный ассортимент продукции — что не позволяло поддерживать темпы роста. Я посоветовал владельцу: либо идти ва-банк, либо сокращать убытки. Он не согласился. В конце концов, мы расстались. Я защищал его интересы наилучшим, на мой взгляд, способом.
Некоторые выводы и размышления**
- Об эволюции методов продаж: Рынок внешней торговли начал меняться примерно в 2010 году. Поначалу, просто имея аккаунт золотого поставщика Alibaba, можно было получать доход. К 2015 году дивиденды платформы сошли на нет, и компании устремились на зарубежные выставки. В 2017 году я начал экспериментировать с независимым сайтом (Google SEO). Хотя я и прекратил его из-за отсутствия технических знаний, результаты были многообещающими. По сей день я твёрдо убеждён, что сочетание «Выставки + Независимый веб-сайт + Проактивная работа» самая эффективная стратегия продвижения для B2B-компаний.
- На рабочем месте и управлении: То, что видишь, не всегда правда. Если спросить меня, какого человека я боюсь больше всего, то я отвечу тем, кто играет не по правилам. Каких компаний я боюсь больше всего? Компаний, чья цель — не результат. И какого семейного бизнеса я боюсь больше всего? Тех, где открыто дерутся друг с другом и, похоже, получают от этого удовольствие.
Этот опыт научил меня нескольким важным урокам:
- Успех продаж — это, по сути, успех команды.. Без надежной продуктовой, технической и логистической поддержки даже самый лучший продавец бессилен.
- В бизнесе порой меньше внимания уделяется характеру и больше стратегииДоброта и трудолюбие важны, но без правильного стратегического направления все эти усилия могут оказаться напрасными.
В мире нет идеальной компании. За эти двадцать лет мой настрой стал всё более спокойным. Я научился принимать несовершенство и не поддаваться внутренним разногласиям. Лучший способ двигаться вперёд — продолжать учиться, развиваться и концентрироваться на том, что вы можете контролировать.
Какие незабываемые впечатления и открытия вы получили в своей карьере? Не стесняйтесь поделиться ими в комментариях.