يستمتع الكثيرون بكتابة قصص مُلهمة عن صعودهم السلم الوظيفي من بائع مبتدئ إلى مدير مبيعات. لكن بصراحة، بالنسبة لنا في التجارة الخارجية من جيلي ما بعد الثمانينيات والتسعينيات، هذا ليس مجرد سيناريو مُبالغ فيه، بل هو بالأحرى نتاج عصرنا. ففي النهاية، العديد من أقراننا الذين استغلوا فرص تلك الحقبة الذهبية أسسوا شركاتهم الخاصة وأصبحوا رؤساء. في هذا السياق، ما أهمية لقب "مدير مبيعات" حقًا؟
لذا، لا أريد أن أكتب قصة نجاح شخصية. ما أُفضّل الكتابة عنه هو ما رأيته وما غيّرني خلال هذين العقدين من النمو السريع للصادرات الصينية. قد يكون هذا أكثر إثارة للاهتمام.
الفصل الأول: الإبحار (2005-2011) - تعلم الطيران في العصر الذهبي للتجارة الخارجية
في عام ٢٠٠٥، تخرجتُ من الجامعة وعدتُ إلى مسقط رأسي، شوند. هذه المدينة الصغيرة، التي شهدت تحوّلاً سريعاً بفعل التحضر، كانت تتحول من أرضٍ ريفيةٍ مليئةٍ ببرك أسماك التوت إلى قاعدةٍ إنتاجيةٍ وطنيةٍ مشهورةٍ للأجهزة المنزلية والأثاث. كانت حقبةً تُعرف بـ"من تجرأ على المغامرة، يُمكنه أن يصبح مديراً".
كان هدفي واضحًا: باعتباري متخصصًا في التجارة الدولية، كنت أرغب في العمل في مبيعات التجارة الخارجية.
ولكن بسبب عدم امتلاكي للخبرة، واجهت رفضًا مستمرًا. وظيفتي الأولىكان عملي، الذي منحه لي مديري المتردد، كاتبًا لمعالجة الطلبات. كنتُ مجتهدًا، حتى لو تطلب الأمر انتظار تحميل الحاويات حتى منتصف الليل ثم ركوب الدراجة لمدة 20 دقيقة إلى المنزل. لكن بعد بضعة أسابيع، أدركتُ أن هذا الدور "شبه تجاري" - جميع الطلبات تأتي من شركات تجارية محلية. كان هذا طريقًا مسدودًا لطموحاتي، لذلك استقلتُ بحزم.
وظيفتي الثانية، وكانت بدايتي الحقيقية في التجارة الخارجية دراماتيكية للغاية. مكالمة هاتفية، ومقابلة لا تتجاوز الدقيقة تتضمن سؤالين—ما هو برجك؟ وما هو مستواك في اللغة الإنجليزية؟- وتم تعييني من قبل مدير يتمتع بشخصية جذابة ويؤمن بفلسفة فنغ شوي، مقابل ضعف راتبي السابق.
لقد كان هذا فريقي المفضل على مر العصور، بلا منازع.
كانت مرشدتي، الأخت أ، دقيقةً للغاية، وعلّمتني من الصفر. ولأن أجهزة الكمبيوتر لم تكن منتشرة آنذاك، كانت كتابتي بطيئة. بدأتُ أحضر قبل موعدي بساعة كل يوم لمجرد التدرب. كانت تُصحّح رسائلي الإلكترونية بصبر، وتُعلّمني كيفية متابعة الطلبات. بتوجيهها، تحوّلتُ من مُنظّرةٍ مُعتمدة على الكتب إلى مُمارسةٍ عملية.
كانت التجارة الخارجية آنذاك في غاية السهولة. فبمجرد أن نحدد سعرًا، كنا نستطيع بيع المنتج، حتى لو لم يكن منتجنا ولم تكن لدينا ميزة سعرية. وطالما كانت البضائع المشحونة مطابقة للصور - ولم تكن تُشحن صخورًا في الحاوية - كان العملاء يعيدون الطلب. كنا نعتمد على رسائل البريد الإلكتروني والفاكس أحيانًا، وكانت الطلبات تتوالى. لقد كان ذلك حقًا "العصر الذهبي" للتجارة الخارجية.
في ذلك الفريق البسيط والجاد، كنا كعائلة واحدة. كنا نتناول الطعام معًا، ونتسوق معًا، ونعمل معًا لساعات إضافية. كنا جميعًا نركز على هدف واحد، وعندما ننجح، كانت المكافآت سخية. وثق بنا المدير، مانحًا إيانا التوجيه والحرية، مما جعلنا نشعر وكأننا نناضل من أجل قضيتنا الخاصة. في غضون سنوات قليلة، نمت الشركة من 50 إلى أكثر من 200 موظف. وبينما كانت رياح العصر المواتية عاملًا حاسمًا، كان الفريق الإيجابي والمتحد بلا شك مفتاح النجاح.
بعد خمس سنوات، غادرتُ الشركة. وصلتُ إلى أقصى حدود طموحاتي المهنية، ولم يتطور أسلوب إدارة الشركة مع حجمها. كان التراجع حتميًا. وبعد بضع سنوات، أفلست الشركة. لكن تلك التجربة، وهؤلاء الأشخاص، ما زالوا أعز ذكرياتي.
الفصل الثاني: نقطة التحول (2013-حتى الآن) - دخول صناعة آلات التعبئة والتغليف ورؤية "راشومون" الشركاتية
بعد فترة وجيزة قضيتها كمشتري لمدة عامين، أدركتُ أنني أُفضّل تحدي البيع. في عام ٢٠١٣، اخترتُ مجالًا جديدًا تمامًا: صناعة آلات التعبئة والتغليف.
جذبني عرض التوظيف: "نصنع آلات لا ينتجها إلا القليل في الصين، وتقنيتنا هي الأفضل في هذه الصناعة". لم تكن لديّ خبرة في هذا المجال، ولكن بفضل إصراري، اجتزتُ جولتين من المقابلات وحصلتُ على الوظيفة.
لكن ما كان ينتظرني كان وضعا معقدا وفوضويا.
كانت الشركة تعاني من اضطراب إداري. كان المدير العام الجديد قريبًا للمالك، وكانت مهمته الأولى هي "تنظيف" الشركة وتعزيز سيطرتها على قسم المبيعات. عندما انضممتُ، كان مدير المبيعات السابق قد غادر لتوه. من بين فريق المبيعات الخارجية المكون من ثلاثة أفراد، استقال أحدهم بالفعل، وغادر الآخران خلال ثلاثة أشهر من وصولي. كان من الواضح أنني قُدِّمتُ كـ"إطار احتياطي" لتولي زمام الأمور.
إذا كانت وظيفتي الأولى بمثابة "مدرسة ابتدائية مهنية"، فإن هذه الوظيفة كانت بمثابة "جامعتي المهنية". كانت أول غوص عميق لي في قسوة سياسات العمل. بعد سنوات، تكررت مأساة مماثلة في الشركة عندما تولى قريب آخر زمام الأمور. كانت النتيجة متوقعة: الشخص الأقرب إلى السلطة العليا يفوز.
بصفتي موظفًا لدى الإدارة السابقة، كان منصبي محرجًا منذ البداية. منحتني القيادة الجديدة لاحقًا فرصة لتغيير ولائي، لكنني تجاهلتها. لطالما آمنت بأن قيمتي تكمن في قدراتي، لا في أي جانب أنتمي. بدلًا من الانشغال بصراعات السلطة الداخلية، فضّلتُ التركيز على تطوير الأسواق، وتعلم تكنولوجيا... موازين متعددة الرؤوس و آلات التشكيل والتعبئة والختم العمودية (VFFS)، والشعور بالإنجاز من بيع كل وحدة.
إن سماع أحد العملاء يقول "إن آلتك تعمل بشكل رائع" هو ما يجعلني سعيدًا حقًا.
الفصل الثالث: رسم مسار جديد (2021-حتى الآن) - الحقائق القاسية لـ"المنحنى الثاني"
بعد مغادرة تلك الشركة المعقدة، انضممتُ إلى شركة قطع غيار آلات ذات نشاط أساسي مستقر، وكانت تسعى لتطوير خط إنتاج جديد. بصراحة، لطالما رغبتُ في العودة إلى بيع الآلات الكاملة، لكن الفرص كانت نادرة. اخترتُ هذه الشركة لأن كلمات مالكها أثارت اهتمامي: "هذا المشروع الجديد راكد منذ عشر سنوات. لا أحد يستطيع إطلاقه. هل ترغب في تجربته؟"
كان الأمر صعبًا للغاية، فقد أشعل روح المنافسة لديّ. والأهم من ذلك، تأكدتُ من أنه ابني الوحيد، وأن لديه ابنًا واحدًا فقط. هذا، على الأقل، سيساعدني على تجنب الصراعات العائلية التي كنت أخشاها بشدة.
ولكن عندما تعمقت في الموضوع اكتشفت أن وراء هذا "المشروع الراكد" تكمن العديد من المشاكل الاستراتيجية النظامية.
1. المفهوم الخاطئ لـ"المنحنى الثاني"
كان تفكير المالك نموذجيًا: عندما يصل النشاط التجاري الرئيسي إلى حدّ النمو، يُطلق خط إنتاج جديد لإيجاد زخم جديد. يبدو هذا منطقيًا. المشكلة هي:
- إنه لك منتج جديد، وليس منتج السوق: أي منتج متداول في السوق هو "منتج قديم". أنت لا تدخل محيطًا أزرق، بل تغوص في محيط أحمر قاني.
- سوق كبير = فرصة كبيرة لك: انجذب المالك إلى سوق قطع الغيار الأوسع مقارنةً بنشاطه الرئيسي. لكن اتساع السوق يعني منافسين أقوى وأكثر رسوخًا. فلماذا يتخلى العميل عن مورديه التقليديين من أجل مورد جديد؟
قادني هذا إلى سؤال عميق: عند تطوير منحنى ثانٍ، لا ينبغي للشركة أن تسأل فقط: "هل يمكنني صنع هذا؟"، بل يجب أن تسأل أولاً: "لماذا قد يختارني أي شخص؟"
2. غياب الكفاءات الأساسية
استخدم المشروع الجديد نفس فرق خط الإنتاج الأول في التكنولوجيا والمشتريات والإنتاج والمبيعات. كان هذا خطأً فادحًا. فتوقع أقصى عوائد من استثمار بسيط هو ضرب من الخيال.
- الثقب الأسود للتكنولوجيالم يكن الفريق يعرف شيئًا عن الأجزاء الجديدة - ما هي الآلات التي تستخدم فيها، أو وظيفتها الأساسية، أو مشاكل الإنتاج، أو نقاط الضعف في المنتجات الموجودة في السوق، أو معايير اختبار الجودة.
- عدم تطابق القدرات:إن مطالبة فريق على دراية بمنتج قديم بتناول مجال جديد تمامًا ليس أمرًا غير فعال فحسب، بل إنه أيضًا إهدار للموارد.
3. أسلوب إدارة يقتل الروح المعنوية
كان أسلوب إدارة الشركة "عدم التسامح مطلقًا" - ارتكاب خطأ يُغرّم. بالنسبة لمشروع جديد يتطلب تجربة وخطأً مستمرين، كان هذا كارثيًا. فقد أدى مباشرةً إلى انتشار عقلية "إذا لم أفعل شيئًا، فلن أرتكب أخطاءً ولن أُغرّم". تدهورت الروح المعنوية، وتزايد استياء الفريق من المشروع.
4. عدم الالتزام من القمة
لم يكن المالك مُستثمرًا بالكامل في المشروع الجديد. ظلّ تركيزه منصبًّا على خط الإنتاج القديم، وكان موقفه تجاه صعوبات المشروع الجديد جهلًا وتجنّبًا. وكان وراء ذلك نقصٌ في الالتزام الحقيقي. إذا لم يكن المؤسس مُلتزمًا تمامًا، فكيف يُتوقع من الفريق أن يُناضل من أجله؟
رغم نجاحي في جذب بعض العملاء الجدد من الصفر، إلا أن أساس المشروع كان متزعزعًا - فترات تنفيذ طويلة، وجودة غير مستقرة، ومجموعة منتجات محدودة - مما حال دون الحفاظ على زخمه. نصحت المالك: إما أن نغامر بكل شيء أو نخفف خسائرنا. لم يوافق. في النهاية، انفصلنا. لقد حميت مصالحه بما اعتقدت أنه أفضل طريقة ممكنة.
بعض الملخصات والتأملات**
- حول تطور أساليب البيع: بدأ سوق التجارة الخارجية بالتحول حوالي عام ٢٠١٠. في البداية، كان مجرد امتلاك حساب لدى موردي الذهب على منصة علي بابا كافيًا لجني الأرباح. بحلول عام ٢٠١٥، تلاشت أرباح المنصة، وتوافدت الشركات على المعارض الخارجية. في عام ٢٠١٧، بدأتُ بتجربة موقع إلكتروني مستقل (مُحسّن لمحركات البحث من جوجل). على الرغم من أنني توقفتُ عن العمل عليه بسبب نقص خبرتي التقنية، إلا أن النتائج كانت واعدة. وحتى يومنا هذا، أعتقد اعتقادًا راسخًا أن مزيجًا من... "المعارض + موقع ويب مستقل + التواصل الاستباقي" هي استراتيجية الترويج الأكثر فعالية لشركات B2B.
- حول مكان العمل والإدارةما تراه ليس دائمًا الحقيقة. إذا سألتني عن أكثر شخص أخشاه، فهو من لا يلتزم بالقواعد. ما نوع الشركة التي أخشاها أكثر؟ شركة لا يكون هدفها الأداء. وما نوع الشركات العائلية التي أخشاها أكثر؟ تلك التي تُمزّق بعضها بعضًا علنًا، ويبدو أنها تستمتع بذلك.
لقد علمتني هذه التجربة بعض الدروس العميقة:
- إن نجاح المبيعات هو في الأساس نجاح الفريقبدون وجود منتج قوي ودعم فني ولوجستي، حتى أفضل بائع سيكون عاجزًا.
- في بعض الأحيان، لا يتعلق العمل بالشخصية بقدر ما يتعلق بالاستراتيجيةإن اللطف والعمل الجاد أمران مهمان، ولكن بدون الاتجاه الاستراتيجي الصحيح، فإن كل هذا الجهد قد يكون بلا فائدة.
لا توجد شركة مثالية في العالم. على مدار هذه العشرين عامًا، ازدادت هدوءًا في عقليتي. تعلمتُ تقبّل النقص ورفض الانجراف وراء الخلافات الداخلية. أفضل سبيل للمضي قدمًا هو مواصلة التعلم والنمو والتركيز على ما يُمكنني التحكم فيه.
ما هي التجارب والخبرات التي لا تُنسى التي اكتسبتها في مسيرتك المهنية؟ شاركنا رأيك في التعليقات.