Si Estados Unidos es el rey del consumo de máquinas de envasado en Norteamérica, Brasil es el indiscutible "gigante sudamericano". El mercado es vasto y los clientes están entusiasmados, pero también está lleno de desafíos inesperados.
Hoy quiero compartir una experiencia que me ocurrió en Brasil y que todavía me hace sentir muy avergonzada e impotente: cómo una orden que estaba casi firmada voló ante mis ojos.
Primera exploración de Brasil: calidez y oportunidad
En mi primer viaje a Brasil, visité principalmente São Paulo y Curitiba. Antes de partir, pensé que vería gente jugando al fútbol por todas partes en las calles, pero no vi ni una sola. Es como si muchos extranjeros pensaran que todos los chinos saben kung fu; un estereotipo curioso.
El calor La cantidad de clientes brasileños que recibí me impresionó profundamente. Son muy comunicativos. Aunque temporalmente no tengan pensado cambiar de proveedor, te recibirán con amabilidad y te explicarán sus razones. Incluso conocí a un antiguo cliente que, al verme caminar solo por la calle de noche, me reprendía con enojo, como un padre: "Puedes decirme si tienes dificultades, pero no puedes caminar solo por la calle de noche. ¡Soy tu padre en Brasil!". Ese momento de conmoción sigue siendo inolvidable.
En este ambiente agradable, contacté con una empresa local de máquinas de embalaje. El jefe C era un hombre competente de unos 30 años, y L, responsable de compras, un caballero experimentado de unos 60 años. Tras varias visitas a su stand en la feria, finalmente accedieron a que visitara su fábrica en Curitiba.
Esa visita transcurrió sin contratiempos. Tuvimos una conversación agradable, y el cliente incluso nos invitó a una auténtica barbacoa brasileña. Por el equipo de su fábrica, era evidente que también habían sido clientes de nuestra empresa matriz en el pasado, pero que luego se cambiaron a nuestro principal competidor. El Sr. L. comentó con franqueza que tuvieron una experiencia desagradable con nuestra empresa matriz y que no se sentían confiables. Esto sentó las bases para nuestra posterior cooperación.
Lo opuesto a la fábrica de nuestro cliente brasileño.
Acuerdo cerrado: de la alegría al rayo
Dos o tres meses después de regresar a casa, recibí un correo electrónico del Jefe C. Me contó que él y su jefe se preparaban para ir a China a inspeccionar proveedores, y que éramos un objetivo clave de su visita. Reprimí mi emoción y los recogí en el aeropuerto de Guangzhou.
Esta vez, estábamos muy bien preparados. Los clientes vieron con sus propios ojos la fortaleza de la empresa y expresaron una gran satisfacción. Ese día, decidieron hacernos su primer pedido. Pero el requisito era que pagaran parte del depósito en efectivo en el lugar y el resto una vez fabricadas las máquinas.
Este plazo era razonable. Consulté de inmediato con mis superiores y el departamento de finanzas y recibí respuestas afirmativas. Sin embargo, al día siguiente, el departamento de finanzas cambió repentinamente de opinión. Me exigieron que llevara a los clientes al banco y depositara personalmente el efectivo en la cuenta de la empresa, alegando temores de “recibir billetes falsos”.
Este requisito fue como echar un jarro de agua fría a los clientes. Desde la perspectiva del cliente, sentí una fuerte desconfianza. Les expliqué a finanzas que los clientes habían venido de muy lejos y habían traído dinero en efectivo; era la mayor sinceridad. Pero finanzas insistió en que, como empresa que cotiza en bolsa, las cuentas deben estar claras. ¿Qué pasa si recibimos facturas falsas, o si el cliente recoge el recibo a los pocos días y dice que recibimos el dinero pero no enviamos la mercancía? ¿Quién asumiría esa responsabilidad?
Aún más absurdo, la ventanilla de cambio del banco ya había cerrado a esa hora. Finanzas incluso sospechó que el cliente "programó deliberadamente la entrega de efectivo cuando el banco estaba cerrando para cometer fraude".Por un lado, la empresa insistía constantemente en el "proceso" y el "riesgo", y por el otro, un cliente cuya cara se ponía cada vez más fea. Atrapado en el medio, le expliqué todo, pero no pude hacer nada. Finalmente, el Jefe C, furioso, recuperó el fajo de dólares de la mesa, se levantó y dejó una declaración que me avergonzó profundamente:
Volé más de 30 horas y recorrí 19.000 kilómetros para encontrarme contigo. Tu jefe nunca apareció, y ahora estás dudando si aceptar efectivo o no. ¡No tienes ni la más mínima sinceridad!
Así, sin más, el cliente se fue. Ese fajo de dólares sobre la mesa se convirtió en la mayor ironía de mi carrera en comercio exterior.
Revisión y reflexión: ¿Quién mató este trato?
Como era de esperar, después de eso, por mucho que intenté comunicarme con ellos, nunca más recibí respuesta.
Hasta el día de hoy sigo reflexionando: ¿Me equivoqué?
Sí, tuve problemas. Si hubiera sido más decidido en ese momento, incluso si eso significaba ofrecer una garantía personal de que si el dinero era falso, me lo descontarían del salario, este trato podría haberse cerrado. Pasé demasiado tiempo discutiendo con procesos rígidos y me olvidé de los sentimientos del cliente.
Pero el problema más profundo radica en cultura y gestión empresarial.
1.Burocracia y falta de respetoSalvo unos pocos clientes muy importantes, el jefe se niega a reunirse con nadie en persona. Esta actitud arrogante carece de todo respeto por los clientes desde el principio.
2.Silos departamentales y transferencia de culpasCada uno protege cuidadosamente su propio territorio, pensando no en cómo impulsar el crecimiento de la empresa, sino en cómo evitar asumir responsabilidades. Finanzas traslada el riesgo a ventas, estas quedan atrapadas en el medio y, en última instancia, lo que se sacrifica es el cliente y el pedido.
3.Aversión absoluta al riesgoEn los negocios, nunca hay una ganancia garantizada. Tras analizar e inspeccionar al cliente, ¿por qué no podemos ofrecerle la confianza más básica? Para evitar el riesgo de un depósito de decenas de miles de RMB, asumimos el costo irrecuperable de las visitas de campo y la recepción, así como el enorme costo de un cliente potencial a largo plazo.
Esta historia es un microcosmos de muchas empresas de aquella época. Cuando los procesos internos priman sobre la experiencia del cliente, cuando el deseo de evitar riesgos es más fuerte que la voluntad de cerrar tratos, la pérdida de clientes se vuelve inevitable.
- ¿Cómo ves este incidente de "trato perdido"? Si fueras yo, ¿cómo lo habrías gestionado? En tu empresa, ¿tiene la última palabra el "proceso" o el "cliente"? Comparte tu opinión en los comentarios.
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