في مهنة المبيعات، لا شيء يؤلم أكثر من رؤية عميل مهم يفلت من بين أيديك. لقد قضيت سنوات في سعيك وراءه، مستثمرًا كل جهدك وروحك. اليوم، أود أن أستعرض فشلًا مؤلمًا للغاية. يتعلق الأمر بعميل سعيت وراءه لمدة خمس سنوات في الهند. يتعلق الأمر أيضًا بـ "النزاهة" و"العملية" و"المسؤولية".
اللقاء الأول: فرصة ضائعة
بدأت القصة عام ٢٠١٤. حينها، كنت أعمل في فرع لشركة صينية معروفة لتصنيع الموازين المركبة. وفي أحد الأيام، وصلتني أخبارٌ مُفاجِئة. أراد موزع هندي كبير زيارة مصنعنا لإجراء تدقيق. أثار هذا الخبر حماس فريقنا بأكمله.
ومع ذلك، استغللنا هذه الفرصة بأنفسنا. والسبب؟ كان هذا الموزع عميلاً لشركتنا الأم. في ظل نظام الإدارة الصارم آنذاك، كانت هناك علاقة دقيقة ومتوترة بين الشركة التابعة والشركة الأم. تلقينا تعليمات واضحة. لم يكن بإمكان الشركة التابعة ملاحقة العملاء الذين لم يتعاملوا مع الشركة الأم منذ ثلاث سنوات. لكن الشركة الأم لم تُصدر أي قائمة بـ "العملاء الفاشلين". فضلت الاعتقاد بأن "الانتعاش" مسألة وقت فقط.
تكلفة التردد
بدون تعليمات واضحة من رؤسائنا، لم نكن نعرف ما حدث بين العميل والشركة الأم. لم يجرؤ أيٌّ منا على إجراء مفاوضات مُعمّقة مع العميل. بعد أن ودّعناه، اكتشفنا الحقيقة. لم يكن تعاونه مع الشركة الأم مُرضيًا فيما يتعلق بالسعر والخدمة. كان الهدف الحقيقي من زيارة المصنع هو إيجاد مُورّد جديد. في النهاية، دخل في شراكة مع أكبر مُنافسينا.
نقطة التحول: أربع سنوات من المثابرة وجهاز تجريبي واحد
شعرتُ بندمٍ شديد، لكنني لم أستسلم. على مدار السنوات التالية، حافظتُ على تواصلٍ متواصلٍ مع هذا العميل.
كانت نقطة التحول في عام ٢٠١٧. اشتدت المنافسة في السوق المحلية. وللحفاظ على حصتنا السوقية، طورنا آلة قياسية اقتصادية تركز على الأداء مقابل التكلفة. أدركتُ على الفور شيئًا: بدا هذا المنتج مصممًا خصيصًا للسوق الهندية.
بناء الزخم من خلال الجهود المتواصلة
بين عامي ٢٠١٧ و٢٠١٨، كثّفتُ تواصلي مع هذا العميل الهندي. شاركنا في معرضين متتاليين للتغليف في الهند. التقينا به وبنظرائه محليًا بشكل فعّال. نجحنا في بناء موزع. هذه الاستثمارات المستدامة جعلته يشعر بعزمنا على تطوير السوق الهندية.
ولكسر الجمود، اتخذنا خطوة جريئة. لقد أهديناه آلة تجريبية بشكل مباشر. أثر هذا الإخلاص في النهاية على العميل. في أوائل عام ٢٠١٩، زار الصين مرة أخرى لإجراء تدقيق في المصنع.
مفاوضات على حافة الهاوية
كانت مفاوضات شاقة. ضغط العميل بشدة على السعر. تجمدت الأجواء على طاولة المفاوضات عدة مرات. حتى أن مديري السابق طلب مني عبر الهاتف الاستسلام. كنت الوحيد الذي أصرّ. أتذكر اللحظة التي كان فيها العميل على وشك الرحيل. صرختُ فجأةً: "أرجوك لا تذهب. لقد كنت أنتظرك منذ خمس سنوات. من فضلك امنحنا فرصة أخرى".
وجد العميل هذا البيان مُسليًا. وعادت المفاوضات إلى مسارها الصحيح بأعجوبة. وأخيرًا، توصلنا إلى اتفاق بشأن السعر وشروط الدفع واتفاقية البيع. غادر العميل راضيًا عن اتفاقيتنا المختومة.
الانهيار: مشاكل جودة قاتلة وخدمات ما بعد البيع خارجة عن السيطرة
بعد شهرين، قدّم العميل طلبًا كما وعد. طلب حاويتين من آلات 40HQ. ظننتُ أن خمس سنوات من المثابرة قد أثمرت أخيرًا. لكنني لم أتوقع أن تكون هذه مجرد بداية كابوس.
تلك الآلة الاقتصادية الجديدة التي كنا نأمل بها كثيرًا واجهت مشاكل جودة قاتلة. أثناء الاستخدام، أظهرت الوزن غير الدقيق وشاشات اللمس الميتةصممنا هذا المنتج بنظام تشغيل جديد وعملية مُبسّطة لخفض التكلفة. طرحناه في السوق على عجل بعد شهرين أو ثلاثة أشهر فقط من الاختبار الداخلي. كان الفريق الفني والقيادة قد وعدوا خلال المفاوضات بأنه "لن تكون هناك أي مشاكل في الجودة على الإطلاق". لكن هذا الوعد أصبح الآن بمثابة صفعة قوية على الوجه.
الدوامة الهابطة
كان لدى العميل عشرات الآلات عالقة في مستودعه. لم يجرؤ على بيعها. داخليًا، وقعنا في فوضى أشد وطأة:
الرفض الأوليرفض قسما البرمجيات والتقنية الاعتراف بأن المشكلة في المنتج. وأصرّا على أن العميل لا يعرف كيفية تشغيل الجهاز.
انقطاع الاتصالات: كان تصميم البرمجيات يتم عبر فروع الشركة في جميع أنحاء المقاطعة. كان عليّ أن أمرّر ملاحظاتي عبر سلسلة طويلة: الفريق الفني للشركة الفرعية، ثم الفريق الفني للشركة الأم، ثم مكتب هونان. أصبحت المعلومات مشوهة بسبب طبقات من التشويه.
التأخير السلبي: لم يبدأ القسم الفني بمواجهة الواقع إلا عندما أبلغ العملاء المحليون أيضًا عن نفس المشاكل. اعترفوا أخيرًا بوجود عيوب في المنتج. ولكن بحلول ذلك الوقت، كنا قد أهدرنا عامًا كاملًا.
الحل السطحي: كان الحل النهائي مخيبًا للآمال. أرسلنا مجموعة من لوحات الدوائر الكهربائية للعميل ليستبدلها بنفسه. لم نرسل أي فنيين للدعم. طلب العميل منا دفع تكاليف العمالة، لكننا تجاهلنا هذا الطلب.
النهاية المريرة
هكذا، انفصل عنا العميل الذي سعيتُ إليه بجهدٍ لخمس سنوات. كان الانفصال مؤلمًا للغاية.
حتى يومنا هذا، نتواصل أحيانًا. لكن قلبي لا يزال يملؤه الذنب. ماذا لو لم أكن أتوق إلى النجاح السريع؟ ماذا لو استطعتُ تحليل منتج جديد غير مُجرّب بموضوعية أكبر؟ ماذا لو اقترحتُ ترك السوق المحلي يختبره لمدة عام أو عامين قبل تصديره؟ لكن الحياة لا تقبل "ماذا لو".
حصلتُ على عمولة قدرها ١٠٠٠٠ يوان صيني مقابل تلك الصفقة. في المقابل، عانيتُ من ليالٍ لا تُحصى من الأرق، وندمٍ لا يزال قائمًا حتى اليوم.
مراجعة وتأمل: أربعة دروس دموية
لقد أعطاني هذا الفشل فهمًا أعمق لأساسيات الأعمال:
- النزاهة هي الهدف الأساسي لا تُقدّم أبدًا منتجاتٍ غير مُجرّبة أو مُخفّضة التكلفة لتلبية مُتطلبات العميل المُنخفضة. افعل ذلك إن استطعت. وإن لم تستطع، فاصنع صداقات. فالخداع لا يُؤمّن تعاونًا طويل الأمد.
- الموضوعية هي الفرضية عندما يُبلغ العملاء عن مشاكل، صدّقهم أولًا. لا تنظر إليهم من منظورٍ مُتحيز. لا تفترض أنهم "يبحثون عن المشاكل". يُقدّر العملاء الكبار وقتهم بشكل خاص، فهو أثمن بكثير من أي خدمة ما بعد البيع.
- الاجتهاد هو الضمان تحتاج المنتجات الصناعية الناضجة إلى اختبارات طويلة ودقيقة. استخدام أسلوب "الوجبات السريعة" في تصنيع المنتجات أمرٌ خطير. ترك العملاء "فئران تجارب" سيضرّ بالطرفين في النهاية.
- الانفتاح هو الرؤية تجرأ على الاستماع إلى آراء عملائك السلبية عنك. العملاء هم أول من يواجهون المشكلة، وغالبًا ما يكونون أكثر احترافية منا. "الثورة الذاتية" تؤدي إلى التطوير، أما "الاستبعاد السلبي" فيعني الاستبعاد التدريجي.
كلمة للمشترين
وأخيرا، أود أن أقدم النصيحة لجميع العملاء في الخارج الذين يبحثون عن الموردين في الصين. إن كونها شركة مدرجة في البورصة لا يعد بالضرورة أمرا إيجابيا. قد تهتم بعض الشركات بالقوائم المالية وأسعار الأسهم أكثر من اهتمامها بالمنتجات والعملاء. إن خلق قيمة تجارية حقيقية أبطأ بكثير من ألعاب أسواق رأس المال، ولكنه في الوقت نفسه أكثر رسوخًا.
آمل أن تُقدّم هذه التجربة المؤلمة بعض الأفكار. في عالم الأعمال، السرعة في التحرك أمرٌ مهم. لكنّ التحرك بثباتٍ واستقامةٍ يُتيح لك المضيّ قُدمًا.
هل مررتَ بتجارب مؤلمة مماثلة؟ برأيك، أين كانت المشكلة الأكبر في هذه الحادثة؟ لنناقشها في التعليقات.
Arabic 
English 
Portuguese 
Russian 
Spanish 
Turkish 
Hindi 
Vietnamese